من التحديات الشائعة في الشركات العائلية الانتقال من جيل المؤسسين إلى الجيل التالي. إنه تطور طبيعي لكنه قد يكون حساسًا. يريد الأبناء البالغون مساحة للعمل والاستقلال والنمو، بينما يظل الوالدان مرتبطين بالشركة عاطفيًا ومهنيًا وأحيانًا ماليًا، ويرغبان في المشاركة.
دون هيكل واضح قد تتعطل الشركة: يصعب على الوالدين الثقة، ولا يستطيع الأبناء القيادة فعليًا، وتُتخذ القرارات وسط التوتر. كيف نحافظ على كرامة المؤسسين وخبرتهم وروحهم مع إتاحة نمو الشركة؟
يقدم منهج الشراكة الجديدة مبادئ لمناقشة الانتقال وتخطيطه. والاتفاق على المستقبل الذي تريد الأسرة بناءه يوفر أساسًا لتحديد كيفية تغير المسؤوليات.
فهم الخلاف الأساسي
حين يعمل الوالدان والأبناء البالغون معًا، يتعايش مساران زمنيان. تتقدم الشركة مع تغير السوق والتكنولوجيا وفرص النمو، وتحمل العائلة ذكريات وقناعات مثل «هكذا عملنا دائمًا» أو «من لم يمر بأزمة حقيقية لا يستطيع القيادة».
قد يحتاج الوالدان إلى الأمان وحماية ما بُنِي بالجهد والتقدير والامتنان. وقد يحتاج الجيل التالي إلى الثقة والاستقلال وحرية التجديد. وإذا لم تُدار هذه الفجوة فقد تتحول إلى مواجهة.
تخطيط الشراكة ومراحل الانتقال
من مبادئ الشراكة الجديدة أن الشراكة تحتاج إلى تصميم وتخطيط. ويمكن أن يكون الانتقال عملية بمراحل واضحة ومتفق عليها، بدل إعلان مفاجئ بأن شخصًا آخر أصبح المدير العام.
١. تقسيم واضح للمسؤوليات
بدل إدارة كل شيء معًا، تُحدد مجالات منفصلة. فقد يحتفظ المؤسسون بمهام تستفيد من خبرتهم، كالعلاقات التجارية أو التعامل مع البنوك أو متابعة الميزانية. وقد يتولى الجيل الجديد التسويق أو التكنولوجيا أو إدارة الموظفين. ويجب أن يناسب التقسيم الشركة. الحدود الواضحة تساعد على حفظ الاحترام وتقليل التدخلات.
٢. تحديد فترة انتقالية
يقترح المقال الأصلي مدة من سنة إلى سنتين كنموذج ممكن، مع نقل الصلاحيات تدريجيًا. مثلًا:
- في الربع الأول يقود الجيل الجديد مشاريع.
- في الربع الثاني يشارك في قرارات أوسع.
- بنهاية السنة يتولى المسؤولية الرسمية مع بقاء الاستشارة متاحة.
ويُتفق على الجدول والمراحل بحسب احتياجات الشركة.
٣. إنشاء دور جديد للوالدين
يمكن للمؤسسين العمل كمستشارين أو سفراء للشركة أو أعضاء لجنة توجيه. وبذلك تُحفظ الخبرة والانتماء مع إتاحة المجال للجيل الجديد لإدارة العمل اليومي.
٤. توثيق التوقعات كتابةً
يُناقش الانتقال وتُسجل قواعده بوضوح:
- ما الذي سيواصل الوالدان القيام به؟
- في أي مسائل ستُطلب استشارتهما؟
- كيف ستُعالج الخلافات؟
- هل يوجد حق نقض، وإلى متى؟
يمكن أن يكون هذا التوضيح جزءًا من وساطة متفق عليها وأن يساعد على تقليل التوتر مستقبلًا.
خيارات عملية إضافية
لجنة بين الأجيال: فريق صغير يضم ممثلين لكل جيل، يجتمع شهريًا لمتابعة التقدم ومشاركة المشاعر ومعالجة الصعوبات قبل تصاعدها.
مرافقة خارجية: يمكن لوسيط أو مستشار تنظيمي مساعدة الشركة في بناء لغة مشتركة وأدوات لإدارة التغيير. ويمكن بدء الدعم قبل وقوع أزمة.
مجالات تجريبية: إسناد قسم أو وحدة أعمال واحدة للجيل الجديد يتيح التعلم والنمو دون تغيير المؤسسة كلها دفعة واحدة.
جعل المشاركة جزءًا من الخطة
قد تكون مشاركة الوالدين موردًا ثمينًا عندما يتضح دورها وحدودها. ويساعد الحوار المفتوح والتخطيط التدريجي والوضوح في المسؤوليات والصلاحيات على التقدم معًا.
تجمع الشراكة الجديدة بين التخطيط للمستقبل والاحترام المتبادل وفهم النمو كمشروع مشترك. والهدف حماية قدرة الشركة على التطور والعلاقة العائلية التي تدعمها.
عن الكاتب
نداف نيشري وسيط ومطوّر منهج الشراكة الجديدة. يحمل درجة جامعية أولى في القانون ودرجة ماجستير في تسوية النزاعات، ويرافق الأزواج والعائلات وشركاء الأعمال ويدرّب الوسطاء. وهو مؤلف كتب الطلاق بسلام والشراكة الجديدة والوساطة كفن قتالي.